教学诊改中校长应何为

       教育部明确了实施教学工作诊断与改进的主体是学校自身，同时也指出，教学诊改不是一次活动，而是作为提高教学质量的一种策略、一个手段，贯穿学校教育活动始终，覆盖学校工作的方方面面。由此可见，教学诊改是一项涉及面广、业务性强、持续开展，且与先前教学常规融为一体的新常态，因此职业院校校长的角色行为至关重要。

       职业院校校长应是教学诊改的设计者。教学诊改作为学校提升办学水平的重要抓手，具有全员参与、全面推进、全方位诊改的特点。如果没有科学的顶层设计，没有系统的推进方案，没有强力的制度保障，不可能达到预期。因此要有效实施教学诊改，必须有一张具有很强的权威性、专业性、政策性的线路图。这张图绘制的发起人、实施人、把关人都应是学校校长。只有校长亲自过问、亲自操作、亲自把关，才会引起全校上下的高度重视，才会把校长的办学思想、治校方略融入其中。

      职业院校校长应是教学诊改的实践者。教学诊改的“五纵五横”策略，摆在首位的就是学校层面的诊改，如学校的办学理念、办学思想、办学目标、大政方针，这些方面由校长亲自主刀，能起到定标、定向的作用，这就是抓大。另外，校长在微观层面多指导，多操刀，起到示范和四两拨千斤的作用，这就是抓小。当然，校长无论是抓大还是抓小，都要从内容节点、时间节点上精挑细选，通过校长的出彩，带动教职工出彩。

       职业院校校长应是教学诊改的指导者。一所好学校，必须有一个好校长。这句话的背后，折射出校长的人格、思想、能力、行为对学校的发展是多么重要。落实到具体工作也是一样，校长科学的决策，专业的指导，会让其他管理人员、师生员工心服口服，师生都会成为校长的“粉丝”，以其为榜样砥砺前行。因此，校长要研修教学诊改业务，不仅是校内教学诊改的导师，也应该是区域内的教学诊改专家。这种影响力、示范效应，会有力激发学校内生动力，有力推动学校各项工作朝着既定目标迈进。

职业院校校长应是教学诊改环境的营造者。教学诊改要在职业院校茁壮成长、生根发芽，必须要有适宜的环境。学校能否把教学诊改纳入议事日程，融入工作常态，融入领导、教师、部门的日常工作中，都需要来自顶层的安排。此外，教学诊改需要的人、财、物，需要的设备、技术，学校有没有计划，有没有预算，有没有划拨等，这也需要来自顶层的安排。

要做好教学诊改工作，校长除了要扮演好以上四种角色，同时还必须具有以下四方面品质：

一是自我革命的决心。学校是教学诊改的主体。教学诊改是学校自身的事，看的是自己的“病”，出的是自己的“丑”，是持续的自我革命。如果校长瞻前顾后，遮遮掩掩，缺乏自我革命的决心，教学诊改工作就会失去应有的作用，也诊不出病，改不出效果。

二是壮士断腕的勇气。学校的发展凝聚着校长的心血，每一项建设、每一项成绩都有校长的艰辛。因此，教学诊改诊出的病根，也许来自顶层设计，也许来自校长亲为，这就需要校长要自我否定，以壮士断腕的勇气打破自己的“坛坛罐罐”，勇于走出自我禁锢，以积极的心态直面问题，吐故纳新，脱胎换骨。

三是抓铁有痕的毅力。教学诊改从策略的角度来说，具有长期性、持续性；从具体的内容或操作点来说，又具有反复性，诊和改在循环中交替进行，才会达成螺旋上升的目标；从系统的角度来说，具有全局性、复杂性、系统性。这些都需要校长领导全体师生稳扎稳打，以抓铁有痕的毅力，把工作做实。

四是久久为功的恒心。教学诊改作为职业院校质量提升内部保障机制建设的抓手、策略、工具、方法，需要学校校长用恒心和信心，引领全校上下，用细心和耐心呵护诊改工作。校长的急功近利、操之过急，都会适得其反。

综上所述，校长的角色行为和品质，影响着学校其他管理人员的角色定位。学校班子成员应是教学诊改的推动者、组织者，学校中层应是教学诊改的中坚力量、实施者。通过明确的角色定位、科学的目标分配、详尽的职能分工，编织成教学诊改纵向贯通、横向联系、上下联动、部门协同的诊改网络。